ICDP Genel Müdürü Steve Young, geleceğin bayilerini ve Türkiye'deki tüketicilerin otomobil satın alma süreçlerini ODD Dergi'ye anlattı
ICDP Managing Director Steve Young talked to ODD Magazine about the dealers of the future and what the process is like for Turkish consumers when purchasing a passenger car
ICDP'nin Avrupa çapında ve diğer bölgelerde yürüttüğü faaliyete ilişkin olarak, karşılaştığımız en büyük güçlüklerden biri "perakende satış" ile "bayilik" arasındaki farkı açıklamaya çalışmak. Bu iki unsur arasındaki fark, diğer dillere çevrildiğinde anlamını yitirmekle birlikte önemlidir. Tahminlerimize dayalı olarak; Pendragon, Arnold Clark, Inchape ve Lookers dâhil olmak üzere küresel bağlamda lider 50 bayiden 7'si Birleşik Krallık'ta bulunuyor (Bu arada lider 50 bayiden 22'si Çin'deki bayiler). Sıklıkla Birleşik Krallık'taki gruplarca sergilenen olumlu özelliklerden bahsederim. Müşterek hizmetlerin akıllıca kullanımı, yeni hizmetler, kullanılan hizmetler, satış sonrası hizmetleri ile finansman ve sigortadan oluşan işletme portföyü genelindeki denge, söz konusu olumlu özelliklere örnek teşkil ediyor. Ancak Birleşik Krallık'taki bir müşteri ve tüketici olarak, herhangi bir ticari ilişkide bugüne kadar karşılaştığım en kötü müşteri deneyimlerinden bazılarını yaşandığını ve tutarsız yaklaşımlar sergilendiğini gözlemliyorum. Bu durumun temelinde yatan unsur, perakende satış ile bayilik arasındaki farktır.
In the work that ICDP does across Europe and further afield, one of the biggest challenges we face is trying to explain the difference between “retailing” and “dealing.” The difference between the two does not translate well into other languages, but it is important. By our estimations, out of the Global Top 50 dealer groups, 7 are in the UK, including Pendragon, Arnold Clark, Inchcape and Lookers (22 out of the top 50 are Chinese by the way). As a Brit speaking to international audiences, I frequently refer to the positive qualities that are demonstrated by UK groups, such as the smart use of shared services and the balance across the business portfolio of new, used, aftersales and F&I. However, as a UK customer, I experience some of the worst customer experiences and disconnected thinking that I have experienced in any of my interactions with business as a consumer. At the heart of that is the difference between retailing and dealing.
ICDP araştırması, müşteri davranışlarının değiştiğini gösteriyor. Satış sonrasında sunulan hizmetlerin hacmindeki düşüş ve her şeyin dijital olmasının yarattığı etki gibi diğer etmenlerin yanı sıra bu durum, bir bütün olarak endüstrinin satış ve satılan otomobillere destek sağlanması sürecinde, müşterilerle etkileşim kurma biçiminde köklü bir değişikliğe neden oluyor. "Daha iyi bir bayi" olmak, hayatta kalmak ve gelişmekte olan dünyada başarıyı elde etmek için yeterli olmayacak. Geleneksel anlamda bayilik işletme alanında uzun yıllar boyunca deneyim kazanmış olanların bile gelecekte başarılarını sürdürmeleri garanti değildir. Avrupa çapında ve daha genel bir çerçevede yürütmüş olduğumuz araştırma; kısa vadede bayilerin iyi bir hizmet sunabilmek için beş kritik alanın bulunduğunu ortaya koyuyor. Aynı zamanda, takip eden 10 yıllık süreçte de sürdürülebilir nitelik taşıyan bir başarı elde etmek için benimseyecekleri iş stratejisinin temelini oluşturması gereken için beş kritik alanı da ortaya koyuyor.
Bu alanlar aşağıda sıralanıyor:
· Müşterinin yolculuğu – Günümüzde insanlar nasıl alışveriş yapıyorlar, bu bayiler için ne ifade ediyor?
· Çalışanlar – Bayilerin tamamı Apple Store'dakiler gibi çalışanlarının olmasını istiyorlar, ancak sunuma yönelik hiçbir bağlılık göstermiyorlar
· Mülkün "saatli bombaya" dönüşmesi – Alıcılar ziyaret etmek istemediklerinde veya buna ihtiyaç duymadıklarında, bayilerin tesislerini nasıl kullanırız?
· Yaşam Boyu Otomobil, Yaşam Boyu Müşteri – Müşterilerin elde tutulmasına yönelik stratejiler neden işe yaramıyor?
ICDP research shows that customer behaviour is changing, and along with other factors such as the reduction in aftersales volumes and the impact of everything digital, this will lead to fundamental change in the way in which the industry as a whole interacts with customers for the sale and support of cars, Being a “better dealer” will not be enough to survive and be successful in this emerging world. Even those with many years of experience running dealerships in the traditional way will not be a guaranteed ticket to future success. Our research in Europe and more broadly suggests that that there are five critical areas that need to be at the heart of a dealers business strategy in order to deliver well in the short term, but also to build sustainable success over the next decade.
These are:
· The customer journey – How do people shop today, what does this mean for dealers?
· People – Dealers all want staff like the Apple Store, but won't make the commitments to deliver
· The property “timebomb” – What do we do with dealer sites when buyers don't want to or need to visit?
· Car for Life, Customer for Life – Why do retention strategies go wrong?
Müşterinin yolculuğu / Customer journey
Sektörde boy gösteren katılımcıların çoğu (Halen müşteri davranışlarının değişmekte olduğunu inkâr eden insanlar olsa da) müşterilerin beş yıl öncesine nazaran farklı bir biçimde otomobil aldıklarının farkına varıyor. ICDP'nin Batı Avrupa'da yürüttüğü tüketici araştırması, bire bir bayileri ziyaret etmek yerine internet üzerinden araştırma yapmaya yönelik bir değişim yaşandığını gözler önüne serdi. Bu durum ABD'de ve hatta Çin'de de görülüyor. Türkiye'de yürüttüğümüz araştırma (Şekil 1) bazı farklılıklar gösteriyor. Bu araştırma sonuçlarına göre; internet üzerinden daha kapsamlı bir araştırma yapılıyor. Bu durum, yeni otomobil alıcılarının daha iyi bilgilendirilmiş olduklarını hissetmelerine neden oluyor, ancak bunun ardından daha fazla bayi ziyareti gerçekleştiriliyor. İlginçtir ki, insanlara bayi ve markaya bağlılık hakkındaki kişisel görüşlerini sorduğumuzda insanlar, çoğu ikisine birden bağlı olduklarını ifade etti. Ancak markaya duyulan bağlılık seviyesinin, bayiye duyulan bağlılık seviyesinden göze çarpar biçimde yüksek olduğu görüldü (%85 - %73). Türk müşteriler takas işlemlerinden daha ziyade finansman seçeneklerinden faydalanmayı tercih ederken, nadiren başka bir otomobili kullanıyorlar. Bu durum yüksek büyüme hızına sahip bir pazar için şaşırtıcı değildir. Türkiye'de daha fazla alıcı, ziyaret etmeden önce bilgi edinmek veya randevu almak için bayi ile iletişime geçiyor. Ayrıca Batı Avrupa pazarının neredeyse iki katı oranında bir farkla daha fazla bayi ziyareti gerçekleştiriyor. Türkiye pazarında toplamda 3 bayi ziyareti gerçekleştirilirken, olgun pazarlarda ziyaret sayısı 2'ye düşüyor. Türkiye'deki otomobil sektörüne ilişkin olarak sorulması gereken kilit sorulardan biri; bu davranışın Batı Avrupa veya ABD pazarlarıyla bir noktada birleşip birleşmeyeceği ve bu öngörülüyorsa, bunun ne kadar hızlı gerçekleşeceği.
Whilst there are some people who still deny that customer behaviour is changing, most industry participants recognise that customers are buying cars in a very different way to even five years ago. ICDP consumer research in Western Europe has shown a shift towards online research replacing physical dealer visits. This pattern is also evident in the USA, and even in China. Our research in Turkey (Figure 1) shows some differences, with even more extensive research on line, leading to new car buyers feeling better-informed, but this is followed by more dealer visits. Interestingly, when we asked their subjective view about dealer and brand loyalty, most declared that they felt loyal to both, although this was notably higher to the brand than to the dealer (85% vs 73%). Unsurprisingly for a high growth market, Turkish buyers make more use of finance, and less have another car to trade-in. More Turkish buyers contact a dealer than other markets before visiting – for information or an appointment – and also make more dealer visits, around twice the level of Western European markets, across a total of 3 dealers, rather than 2 in the mature markets. A key question for the Turkish auto industry is whether this behaviour will converge with Western European or US markets, and if so, how quickly?
Bu profile ilişkin sonuçlar ve ilgili profilde görülen değişim hızı, tüm bayiler için büyüktür. Müşteri genellikle öncesinde haber vermeden bayinize adım attığında, satın almayı planladığı otomobil ve gerçekleşmesi olası alışverişin tüm yönleri hakkında zaten bir hayli bilgiye sahiptir. Çoğu müşteri ne alacağına karar vermekten ziyade, alacağı ürünü sizin bayinizden mi, yoksa muhtemelen sizin rakibiniz olan ve sizin grubunuzda bulunup da diğerlerine nazaran aynı bölgede konumlanan başka bir bayiden mi alacağına karar verir. Fransa, Almanya, İtalya ve Birleşik Krallık'taki hedef gruplarında yer alan müşterilerle görüştüğümüzde; yeni bir otomobil almak istemelerine rağmen, müşterilerin bayilerde yaşadıkları deneyimden keyif almadıkları açıkça görüldü. Söz konusu müşteriler, bilhassa satış personelinin küçümseyen tavırlarından, bayideki çalışan sayısının azlığından ve satın alma işlemini tamamlamaya yönelik süreçlerin karmaşıklığından yakınıyorlar. Müşteri bayiye adımını attığında "ürünü satın almaya hazır" olduğu için müşterinin ikinci veya üçüncü bir bayiyi ziyaret etmeyip, satış işlemini hemen sonuçlandırması için müşteriye sunulan deneyimi fazlasıyla olumlu hale getirmek çok iddialı bir hedef olarak görülmüyor. Bu hedefe ulaşmanın sırrı, müşterinin finansal yönüne ilişkin beklentisini karşılarken, bayi deneyimine ilişkin olarak hali hazırda düşük olan beklentilerinin ötesine geçmekte yatıyor olabilir. Fark yaratacak olanlar insanlar, yani çalışanlarınızdır.
The implications of this profile, and the rate at which it is changing, are profound for all dealers. When the customer first walks into your dealership, often without warning, they are already well informed about the car they plan to buy and all other aspects of the possible deal. Many are not deciding what to buy, but whether to buy from your dealership or an alternative – possibly a competitor, possibly another within your group if it is relatively local. When we spoke to customers in focus groups in France, Germany, Italy and the UK, it was clear that although they like buying a new car, they do not enjoy the dealer experience – complaining in particular about the condescending attitude of salespeople, low staffing levels, and complex processes to complete the purchase. As the customer is “purchase ready” when they walk into the dealership, it does not seem too bold an objective to make that experience so positive that they skip the visit to a second or third dealer, and conclude the purchase immediately. The key to achieving this objective may lie in exceeding the customer's currently low expectations of the dealer experience, whilst simply matching their expectation in respect of the financial aspects of the deal. People – your employees – will make the difference.
Çalışanlar / People
Çok sayıda bayi grubu yöneticisi, bizim gibi insanlara, Apple Store'da kendileri ile ilgilenenler gibi çalışanlara sahip olmak istediklerini söylüyor. Söz konusu mağazalarda sunulan müşteri deneyimi kalitesinin farklı olduğunun ve kendi bayilerinde sunulan deneyimden daha iyi olduğunun farkındalar. Ancak bu yöneticilerin çoğu, bayilerde müşteriler ile bire bir iletişim kuran çalışanların tarzının ve kalitesinin neden böyle olduğunu düşünerek yapılması gerekeni yapmaya yönelik sorumluluktan yoksun. Bu yalnızca bayi grup yönetiminin hatasını değildir, bayi deneyimini standartlar, primler ve Müşteri Memnuniyeti Endeksi şemaları ile çok yakından yönetmeye çalışan üreticiler de için bir miktar sorumluluk taşıyorlar.
Many dealer group executives say to people like ourselves, that they want to have staff who are like the people they deal with in the Apple Store. They recognise that the quality of the customer experience there is different and better than their own dealerships. However, most lack the commitment to follow through with thinking about why we have the type and quality of people that we have in customer facing roles in dealerships. This is not only the fault of dealer group management – manufacturers bear some responsibility as they try to micro-manage the dealer experience through standards, bonuses and CSI schemes.
Üreticilerin ve bayilerin müşteri memnuniyeti anketleri ile elde edilen ölçümler ve araştırmamız sırasında müşterilerin bize aktardıkları arasında büyük farklılıklar bulunuyor. Bu durumu iki etmene bağlıyoruz. Bunlardan ilki, yeni bir otomobil almanın çoğu müşteri için, hatta otomobillere hiç ilgi duymayan kişiler için bile heyecan verici bir eylem olmayı sürdürmesi. Birey olarak otomobil onların birçok yönünü, nasıl bir yaşamları olduğunu ve kendilerini nasıl gördüklerini yansıtıyor. Siz ayrıntılara girene kadar, yeni otomobil alacak olan müşterilerin otomobil alım sürecine ilişkin düşünceleriyle yeni bir otomobile sahip olmaya ilişkin düşüncelerini tek bir potada erittiklerini fark ettik. Bu durum, otomobil alım sürecine ilişkin daha olumlu geribildirimler alınmasıyla sonuçlanıyor. İkinci etmen ise müşterilerin bayi deneyimine ilişkin beklentilerinin düşük olması. Muhtemelen bunun nedenlerinden biri müşterilerin bilgi edinmek için yerel bayileri ziyaret etmekten ziyade, internete başvurmalarıdır. Yaşadıkları deneyimin korktuklarından daha iyi olması durumunda, bu nispeten daha olumlu bir anket puanı elde edilmesiyle sonuçlanabiliyor. Ek olarak, anketlerde genellikle durağan bir sürece ilişkin kapalı uçlu sorular yöneltiliyor. Müşterilere, örneğin hafta sonları bayilerde az sayıda çalışanın görevli olması gibi konularda fikirlerini belirtme fırsatı tanınmıyor. Bu hedef gruplarında en sık dile getirilen şikayetlerden biri olup, bazı müşterilerin hafta içinde bayileri ziyaret edebilmek için izne çıkmasına neden oluyor.
There is a disconnect between what is measured through manufacturer and dealer customer satisfaction surveys and what buyers told us in the course of our research. We attribute this to two factors. The first is that buying a new car remains an emotional event for most customers, even for the most non-car minded individuals. The car represents many aspects of them as an individual, what they do in life and how they see themselves. We found that until you probe further into the detail, new car buyers merge their thoughts about new car ownership itself with the process of buying it, resulting in more positive feedback on the latter. The second factor is that customers have a low expectation of the dealer experience – perhaps one of the reasons why they increasingly look to the internet for information, rather than visiting their local dealer. If the experience is less bad than they feared, the consequence can be a relatively positive survey score. In addition surveys generally ask closed questions related to a fixed process. The customer is not given the opportunity to comment, for example, on low staffing levels at the weekend – a common complaint in our focus groups, leading some buyers to take holiday so that they could visit dealers during the week.
Apple Store'da sunulan deneyime ulaşmak, hem doğru sayıda hem de doğru tipte personelin mevcut bulunmasını gerektiriyor. Satış müdürlerinin, müşterinin bayi ziyareti öncesinde araştırma yapmak için zaman ayırmış olduğu gerçeğine saygı duymaları ve katı bir süreç takip ederek satışı gerçekleştirmeye çalışmaktan ziyade, müşterilerin karar verme sürecinin son aşamalarında müşteriler ile yakın ilişkiler kurmaları gerekiyor. Büyük olasılıkla bayi organizasyon yapıları; katı bir biçimde tanımlanan görevler, hayal kırıklığı ve olumsuz müşteri deneyimi yaşanmasında payı olan hiyerarşik yapı ile mevcut satın alma davranışlarına veya satış sonrasında sergilenen davranışlara uyum sağlamadı. Seçkin perakende satış kuruluşları ile kıyaslanamaz nitelikteki satış yapıları ve hacim odaklı kültür, bilhassa sabit/değişken bölümlenme, bir bayinin satış müdürü olarak istihdam edilmek üzere hiçbir zaman kendi bölgesindeki Apple Store'da çalışan bir kişiyi kendisine çekemeyeceği anlamına geliyor. Aynı zamanda bu durum; satış görevlilerinin nerede ikramiye kazanma olanağı daha fazla ise oraya gitmeye meyilli olduklarını, bunun da personel değişim oranının yüksek olması ve bayilerin gelişim ile eğitime yatırım yapmak veya farklı organizasyonel yaklaşımları benimsemek konusunda istekli olmamaları ile sonuçlandığı anlamına geliyor. Birleşik Krallık'ta bulunanlar başta olmak üzere, bazı bayi gruplarının genel olarak İnsan Kaynaklarına daha fazla önem veriyor olmaları gibi ümit verici gelişmeler söz konusu. Ama istihdam ettikleri çalışanların ne tür insanlar olduklarını daha yakından inceleyenlerin kimler olduğu, çalışanlardan yerine getirmelerini bekledikleri görevler ve çalışanlarının nasıl ödüllendirildikleri hakkında bilgi sahibi değiliz. Bu durum değişene kadar, tüketiciler hangi otomobili alacaklarına ve otomobillerini hangi servise götüreceklerine ilişkin tavsiye almak için internete, kitle iletişim araçlarına, arkadaşlarına ve çalışma arkadaşlarına başvurmaya devam edecek. Bayiler de siparişin alındığı nokta olarak daha da kısıtlı bir görev üstlenecek.
Achieving an Apple Store experience requires both the right number of staff and the right type. Sales executives need to respect the fact that the customer has invested time in pre-visit research, and engage with them in the final stages of their decision-making process, rather than just try selling to a rigid process. Arguably dealer organisation structures have not adapted to current buying or aftersales behaviour, with rigidly defined roles and hierarchies contributing to frustration and poor customer experience. Salary structures and a volume-driven culture which are not comparable with premium retail organisations – in particular the fixed/variable split – mean that a dealer will never be able to attract someone from the local Apple Store as a sales executive. It also means that the salesperson is strongly motivated to move around to wherever the bonus opportunity is greatest, driving high staff turnover, and a lack of willingness on the part of dealers to invest in development and training or adopt different organisational approaches. Whilst there are encouraging signs that some dealer groups, particularly in the UK, are putting a much greater emphasis on HR in general, we are unaware of any who have taken a more fundamental look at the type of people they hire, the roles they are asked to fulfil and how they are rewarded. Until that changes, consumers will continue to look to the internet, the media, friends and colleagues for advice on what car to buy, and where to have it serviced, and dealers will play a more and more limited role as an order capture point.
Mülkün saatli bombaya dönüşmesi / Property Timebomb
Acentelik sistemi, üreticilerin nadiren finansman sağlarken daha ziyade söz konusu yatırımın ölçeğinin ne olması gerektiğini ve yatırımın ne şekilde yapılması gerektiğini dikte etmeleri anlamına geliyor. Öte yandan mülk yatırımı yapan taraf genellikle bayiler oluyor. Birleşik Devletler'de "Fabrika Tesisleri Programlarına" destek sağlamak için yürütülen araştırmaları finanse eden Ulusal Otomobil Satıcıları Birliği (NADA) ile bu durum en üst noktaya ulaştı. Benzer şekilde Avrupa'da çoğu pazarda, bayilerin kâr marjları gerçek bir baskı altında olmasına rağmen; bazı üreticilerin bayilerin görünümünün büyük ölçüde değiştirilmesini, ürünler ile özelliklerin daha fazla ve daha iyi bir biçimde sergilenmesini sağlayan yeni teknolojilere yatırım yapılmasını talep ettiği görülüyor. Hiçbir surette üreticilerin geri adım attıklarına ve müşteriler internet üzerinden daha fazla araştırma yapıp, daha az sayıda bayiyi daha düşük sıklıkla ziyaret ettikleri için bayinin oynadığı rolü yeniden gözden geçirdiklerine ilişkin bir işaret görmüyoruz.
The franchise system means that it is generally the dealers who make the investments in property, whilst the manufacturers dictate, but rarely fund, the scale and style of that investment. In the United States, this has now come to a head with the National Automobile Dealers Association (NADA) sponsoring research in order to push back on “Factory Facilities Programs”. In Europe we also see a number of manufacturers requiring major makeovers of dealerships and investment in new technologies that provide bigger and better virtual displays of products and features, despite the fact that in many markets dealer margins are under real pressure. In no case do we see any indication yet that manufacturers have stepped back and reconsidered what the role of the dealership is, as customers do more online research and visit fewer dealers, less often.
Fiziki bayi tesislerine ilişkin temel iki seçenek bulunuyor. İlk seçenek; bayinin bir "cazibe merkezine", sunulan deneyimin müşteriler otomobillerini değiştirmeyi bilfiil düşünmüyor olsalar dahi onları bayiye çekecek kadar olumlu olduğu bir yere dönüştürülmesi. Bu deneyimin sunulması için araçların sergilenmesinden ve gösterişli bir sergi salonundan daha fazlasına ihtiyaç duyulacak. Perakende satış gerçekleştiren bazı firmaların (Apple dâhil) ve alışveriş merkezlerinin nasıl "perakende alışveriş terapisi" sunan cazibe merkezleri haline geldiğini anlamak için ilham kaynağı olarak diğer perakende satış biçimlerine göz atmaları gerekiyor. Aynı zamanda çok sayıda müşterinin ve bilfiil alışveriş modunda olmayan, müşteri adaylarının düzenli olarak motosiklet bayilerini ziyaret ettikleri ve kendi bölgemize daha yakın bir noktada konuşlanmış olan bir örneği de göz ardı etmememiz gerekiyor.
We see two fundamental options with respect to physical dealership sites. The first is that the dealership is made into a “destination” – somewhere where the experience is so positive that it will draw customers in, potentially even when they are not actively considering replacing their car. This experience will require more than a display of vehicles and a glitzy showroom, and manufacturers and dealers should look to other forms of retail for inspiration to see why some retailers (including Apple) and shopping centres have become destinations for “retail therapy”. We should also not forget an example closer to home where some motorcycle dealers attract large numbers of customers and prospects on a regular basis who are not in active buying mode.
İkinci seçenek, bayilerin müşterilerin satın almak üzere hangi otomobilleri değerlendirecekleri ve hangi iki bayiyi ziyaret edecekleri konusundaki kararlarının hali hazırda etkilenebileceği süreç. Bu süreçte, onlar ile fiili alışveriş faaliyetinin gerçekleştirildiği sırada iletişim kurmanın yollarını arayarak yeni müşteri davranışlarına uyum sağlamaları, ikinci seçeneği oluşturuyor. Çoğu müşteri alım sürecine, üçüncü taraflara ait tesisler ile olası bayilerin tesislerini ziyaret etmeden önce üreticinin internet sitesinden başlıyor. Bu sanal süreçte, üreticilerin ve bayilerin müşteriyi markaya çekmek, ardından da bayi ile iletişime geçmek üzere yönlendirmek suretiyle birlikte çalışmaları gerekiyor. Daha sonra bayi ile gerçekleştirilecek ilk etkileşim, günümüzde geçerli olan bayilik faaliyetinden daha farklı becerilerin (ve çalışma modellerinin) gerekli olduğu telefon, e-posta ve internet üzerinden gerçekleştirilecek. ABD'de bu tür faaliyetler çoğunlukla bağımsız bir "iş geliştirme merkezi" şeklinde kuruluyor. Söz edilen yaklaşım ilgili görev için doğru becerilere sahip olunduğunda anlam ifade ediyor. Ancak aynı becerilerin bayide kurulacak yüz yüze etkileşim sırasında daha fazla işe yarayabileceği olasılığını göz ardı ediyor.
The second option is that dealerships adapt to the new customer behaviours, finding ways to get engaged with customers during their virtual shopping activity when they can still be influenced with respect to which cars to consider and which two dealers to visit. As most buyers start their process on manufacturer websites, before looking at third party sites and possibly dealer sites, this virtual engagement is something which manufacturers and dealers need to work on together, capturing the customer to the brand, and then steering them to contact the dealership. The initial dealer interaction will then be by phone, email and internet, requiring different skills (and working patterns) than in today's dealership. In the US, this type of activity would normally be established as a standalone “business development centre” – an approach which makes sense in terms of having the right skills for that task, but ignores the possibility that those same skills might also work better in the face-to-face interactions in the dealership.
Belirtilen hususlar birlikte ele alındığında, söz konusu yaklaşımlar günümüzde geçerli olan iş modelinde tesislere yatırım yapmanın bir hayli riskli olduğunu gösteriyor. Yatırımcı olarak bayilerin, üreticilerinden yerelleştirme çalışmaları, format ve üstlenilecek görev bakımından bayi ağını nasıl tasarladıklarına ilişkin 10 yıllık bir değerlendirme talep etmeleri gerekiyor. Üreticinin bayiyi talep edilen yatırımın bu bağlamda haklı gerekçelere dayalı olarak gerekli olduğuna ikna edememesi durumunda, bayi ya bu talebi reddetmeli ya da ilgili yatırımın kısa vadede olumlu sonuçlar doğurabileceğinden emin olmalı. Mevcut mülk portföyü; tüm sektör yeni iş modeline yönelik olarak yeniden yapılandırma sürecinden geçerken, ilgili mülklerin ve kira sözleşmelerinin değerlerinin düşmesi sonucunda bir yükümlülüğe dönüşmeyeceğinden emin olmak üzere eleştirel bir tutumla gözden geçirilmeli. Biz bu durumu "mülkün saatli bombaya dönüşmesi" olarak adlandırıyoruz. Söz konusu durumda zaman çoktan azalmaya başlamıştır ve bu da muhtemelen gruplara ve mülk sahiplerinin-işletmecilerin kişisel mal varlıklarına yönelik en büyük bilanço riskini oluşturuyor.
Taken together, these approaches suggest that investing in facilities for today's business model is highly risky. As the investor, dealers should be demanding a 10 year view from their manufacturers as to how they envisage the dealer network developing in terms of locations, format and role. If the manufacturer is unable to convince the dealer that a required investment is justified in this context, the dealer should be either refusing, or ensuring that the investment can produce positive returns over a shorter timescale than normal. Existing property portfolios should be critically reviewed to ensure that property and leases do not become a liability with values falling as the whole sector restructures towards a new business model. We call this the “property timebomb” on which the clock is already ticking, and it possibly represents the biggest balance sheet risk for groups and the personal fortunes of owner-operators.
Yaşam boyu otomobil, yaşam boyu müşteri / Car for life, customer for life
Tüm iş adamları, yeni bir müşteri kazanmanın mevcut bir müşteriyi elde tutmaktan çok daha maliyetli olduğunun farkında. Bu durumun diğer sektörlere kıyasla otomotiv sektöründe daha az geçerlilik arz ettiğini gösteren hiçbir kanıt bulunmuyor. Bayilerin elinde otomobili "park alanlarında" tutmaya yönelik ek bir fırsat da bulunuyor. Bayi tarafından satılan ve teknik bakımı gerçekleştirilen otomobil sayısı biliniyor, bu durum da riski azaltıyor. Üretici ve bayi açısından, hedefin "ömür boyu otomobil, ömür boyu müşteri" olması gerektiğini telkin ederken bu görüşü esas alıyoruz (Şekil 2). Bu, müşterinin elde tutulmasına ilişkin geleneksel düşünce biçiminin ötesine geçiyor. Çünkü tek bir mülkiyet döngüsü içerisinde; servis planlarından, sistematik servis hatırlatıcılardan ve takip faaliyetinden yararlanarak müşterinin satış sonrasındaki süreçte de elde tutulmasına odaklanılıyor. Çoğu bayi bunu hakkıyla gerçekleştiremiyor. Bu nedenle ufku bir sonraki hizmetten "ömür boyu" hizmete, müşteriden otomobile uzanacak şekilde genişletmek; yeni düşünce biçimlerinin benimsenmesine yönelik ihtiyacı beraberinde getiriyor.
All business people recognise that winning a new customer is significantly more expensive than retaining an existing customer. There is nothing to suggest that this is less true in automotive than elsewhere, and dealers have the additional opportunity to retain the car within “their parc” – a known quantity that has been sold and serviced by the dealer, reducing risk. We take this view in suggesting that from the manufacturer and dealer perspectives, the goal should be to retain the “car for life, customer for life” (Figure 2). This goes further than traditional thinking on customer retention, as that tends to focus within a single ownership cycle on the retention of the customer for aftersales business, using service plans and systematic service reminders and follow-up. Many dealers fail to do this well, so extending the horizon out from the next service to “life”, and from the customer to the car will demand new ways of thinking.
Diğer perakende sektörleri, finansal hizmetler veya seyahat sektörü ile kıyaslandığında araştırmamız, üreticiler ve bayiler tarafından yürütülen müşterinin elde tutulmasına yönelik programların kapsamlarının sınırlı olduğunu; daha kapsamlı ve sağlam temellere dayanan bir ilişki kurmaya çalışmaktan ziyade "satış odaklı" olduğunu gösterdi. Çoğu sektörden farklı olarak ürünün kendisi dayanıklıdır ve ikinci el otomobil olarak yeniden satışa sunulmak üzere geniş ve kârlı bir pazara sahiptir. Ürünle ilintili satış sonrası olanakları ile finansman ve sigorta olanakları da mevcut. Danışmanlık çalışmamız sırasında, bayilerin sahip oldukları şu olanaklar bizzat ikinci el otomobil satışının kendisinden daha fazla kâr doğuruyor: İkinci el otomobiller vs. söz konusu olduğunda sıfır otomobiller için geçerli olan yaklaşıma benzer bir yaklaşımın benimsenmesi. Uygun finansman ve sigorta seçeneklerinin sunulması. Otomobilin yaşına ve değerine uygun müşteriye özel, uygun fiyatlı teklifler sunularak müşterinin satış sonrasında elde tutulmasının sağlanması.
Compared to other retail sectors, financial services or the travel industry, our research has shown that customer retention programmes operated by manufacturers and dealers have limited scope, and tend to operate in “selling mode” rather than trying to build a broader and more robust relationship. Unlike most other sectors, the product itself is durable with a large and profitable market for resale as a used car, with associated aftersales and F&I opportunities. From our consultancy work, we have found that the opportunities for dealers from taking a similar approach to used cars as they do with new, i.e. offering appropriate F&I, and maintaining aftersales retention with tailored, lower cost offers appropriate to the age and value of the car, can generate larger profits than the used car sale itself.
Bu görüşü benimseyerek başarıya ulaşmak için bayilerin müşteriler ve otomobillere ilişkin olarak büyük hacimli veri elde etmeleri, söz konusu verileri güncellemeleri ve geliştirmeleri gerekecek. Bir müşteri hangi aşamada otomobilini değiştirmeye açık olabilir? Aynı markadan vazgeçmeleri muhtemel mi, yoksa söz konusu marka müşterilere yetersiz mi gelmeye başlamış? Müşterinin elde tutulması için diğer bir grup bayisinin çatısı altındaki farklı bir markaya geçiş yapılmasını gerekebilir mi? Elinizde bulunan hangi otomobil, müşterilerinizin tespit edilmiş olan ihtiyaçları ile eşleşebilir mi? Mevcut mal sahibi an itibariyle elindeki otomobili değiştirmek isteyecek mi? Verilerin elde edilmesine ve analizine yönelik bu yaklaşım, perakende satış ile bayilik arasındaki temel farklılıklardan biri. Bugüne kadar yalnızca CarMax'taki perakende otomotiv sektöründe görmüş olduğumuz becerileri ve teknoloji yatırımını gerektiriyor (CarMax: Ağırlıklı olarak ikinci elde otomobiller üzerinden yaklaşık % 7 oranında kâr marjı sağlayan bir perakende tüketici havuzuna sahip olan bir işletme).
In order to succeed with this philosophy, dealers will need to become more effective at capturing, updating and leveraging large volumes of data related to customers and cars. At what point might a customer be open to changing their car? Are they likely to stick with the same brand, or have they outgrown that and retaining the customer might require a switch to a different brand from another group dealership? Which car in your parc might match the identified needs of one of your customers, and will the current owner potentially be open to switching now? This approach to capturing and analysing data is one of the key differentiators between retailing and dealing, and demands skills and technology investment that to date we have only seen in the automotive retail sector in CarMax – a business with consumer retail roots that boasts an operating margin of almost 7% based mainly on used cars.
Özet / Summary
ICDP, deneyimine ve sektör genelinde çeşitli pazarlarda yürütmüş olduğu araştırmaya dayalı olarak, yıkıcı değişimlerin yaşandığı bir döneme girmiş olduğumuza inanıyor. Perakende otomobil satışı ve dağıtımı, bu 10 yıllık süreçte iş modelinde köklü değişiklikler yaşanmasına neden olan bir değişim sürecinden geçiyor. Bu değişim süreci, çevrimiçi unsurları da kapsayacak. Ancak bakım ve onarıma ihtiyaç duyan, değeri yüksek ve karmaşık bir ürün yine de satış ve servis sürecini desteklemek üzere bir tür fiziksel ağa ihtiyaç duyacak. Benim bakış açıma göre, değişim sürecinde hayatta kalmak ve gelecekte başarılı bir oyuncu olmak çalışanlar, süreçler, mülkler ve sistemler üzerinde ciddi değişikliklerin yapılmasını gerekli kılacak. Daha önemlisi, bayilikten perakende satışa geçişi yansıtan bir tutum değişikliğinin yapılması gerekiyor.
ICDP believes on the basis of our experience and research across the industry, in a number of markets, that we have entered a period of disruptive change – automotive retailing and distribution is in a process of change which will lead to fundamental changes in the business model during this decade. This will include elements of online, but a complex, high value product with service and repair needs will still need some form of physical network to support sales and service. In our view, surviving the change process and being a successful player in the future will need significant changes in people, processes, property and systems, but most importantly a change in attitude that reflects the move away from dealing to retailing.