GÜNDÜZ ULUSOY
Sabancı Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Emeritus Profesörü
ENDÜSTRİ PARADİGMASINDAN BİLGİ PARADİGMASINA GEÇİYORUZ
TÜRKİYE’NİN İNOVASYON EKOSİSTEMİNDEKİ GELİŞMELERİ DEĞERLENDİREN SABANCI ÜNİVERSİTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ EMERİTUS PROFESÖRÜ GÜNDÜZ ULUSOY, SANAYİNİN GELECEĞİNİ YAPAY ZEKÂ, KURUMSAL KÜLTÜR, SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK VE NİTELİKLİ İNSAN KAYNAĞININ BELİRLEYECEĞİNİ SÖYLÜYOR.
Türkiye’nin inovasyon ekosistemini nasıl değerlendiriyorsunuz?
Derginizde yayımlanan bir önceki söyleşimizden bu yana geçen yaklaşık on bir yılda Türkiye’nin inovasyon ekosisteminde önemli gelişmeler yaşandı. Startup ekosistemi büyüdü ve olgunlaştı; girişim sermayesi yatırımları, özellikle erken aşamada, belirgin şekilde arttı. Trendyol, Getir ve Dream Games gibi unicorn şirketlerin ortaya çıkması önemli bir başarı olsa da, inovasyonun ticari başarıya dönüşme oranında aynı ölçüde bir ilerleme sağlandığını söylemek güç. Kuluçka ve hızlandırma programları çeşitlenirken, İstanbul bölgesel bir startup merkezi hâline geldi. Buna karşın otomotiv sektörü, startup ekosisteminden çok kurumsal inovasyon yaklaşımıyla öne çıkıyor. Şirketler daha çok kendi Ar-Ge merkezleri, üniversite iş birlikleri ile yurt dışındaki teknoloji transferleri üzerinden inovasyon faaliyetlerini yürütüyor. Bu alanda Ar-Ge merkezi sayısının birkaç yüz seviyesinden bini aşması önemli bir gelişme. Teknoparkların ve burada faaliyet gösteren yenilikçi şirketlerin sayısındaki artış da ekosistemi güçlendiren unsurlar arasında yer alıyor. Akademisyenlerin girişimlerde daha fazla ortak olarak yer almasının, teknoloji transferini hızlandıracağına inanıyorum. Bununla birlikte inovasyon ekosisteminin en kritik unsuru insan sermayesidir. Nitelikli insan kaynağının yurt dışına göçündeki artış endişe verici boyutlara ulaştı. Bu eğilimi tersine çevirmek için yurt içindeki desteklerin artırılmasının yanı sıra, tersine beyin göçünü teşvik edecek programların da geliştirilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Eskiden şirketlerin rekabet avantajı daha çok üretim kapasitesiyle ölçülürken, bugün bilgi üretme, veri yönetimi ve teknolojik yetkinlik ön plana çıkıyor. Şirketleri geleceğe hazırlayacak en kritik yetkinlik hangisi olacak?
Şirketler için tek bir yetkinlikten ziyade, birbirini tamamlayan yetkinliklerden oluşan bir yapıdan söz etmek daha doğru olur. Bunların başında ise sürekli öğrenme ve değişime uyum sağlama kabiliyeti geliyor. Bu yetkinliği; teknolojik esneklik, veri yönetimi, ekosistemlerin içinde yer alma ve ekosistem oluşturabilme becerisi, sürdürülebilirlik, dayanıklılık ve insan-makine sinerjisini yönetebilme olarak özetleyebiliriz. Özellikle yazılım tanımlı araçlar, otonom sürüş ve elektrifikasyonun hız kazandığı günümüzde, yazılım geliştirme yetkinliği artık en az fiziksel ürün geliştirme ve üretim kabiliyeti kadar kritik bir öneme sahip. Gelecekte rekabet avantajı sağlayacak şirketler, yalnızca iyi ürün üretenler değil; teknolojiyi hızla benimseyen, veriyi etkin kullanan ve değişime uyum sağlayabilen organizasyonlar olacak.
Yapay zekâ artık yalnızca bir teknoloji değil; üretimden tasarıma, Ar-Ge’den karar destek sistemlerine kadar tüm süreçleri dönüştürüyor. Yapay zekâ sanayide nasıl bir paradigma değişimi yaratacak?
Yapay zekâda giderek hızlanan gelişmelerin ve uygulamaların sanayide bir paradigma değişikliğine yol açması doğal bir sonuçtu; nitekim de öyle oluyor. Endüstri paradigmasından bilgi paradigmasına bir geçişin içindeyiz. Bir tarih aralığı vermek zor olsa da, endüstri paradigmasının geçerli olduğu dönemi Sanayi Devrimi’nden başlayıp yaklaşık 2000 yılına kadar uzanan dönem olarak tanımlayabiliriz. İki paradigma arasındaki en önemli fark, “değer” tanımındadır. Endüstri paradigmasında “değer”, ürünü üretmekle elde edilir. Başarı ölçütlerini üretim adedi, verimlilik, maliyet ve kalite olarak sayabiliriz. Bilgi paradigmasında ise “değer”, veri, bilgi ve istihbarat (izleme) üretmekle elde edilir. Başarı ölçütleri; derlenen veri miktarı, verinin kalitesi, elde edilen istihbarat, iterasyon (yani değişiklik ve güncelleme) hızı, müşteri memnuniyeti ve müşterinin ürünün evrimine uyum sağlamasının sağlanmasıdır. Yaklaşık son 20 yılda, makine imalatçılarının satışa dayalı iş modelinin kiralamaya ve sözleşme süresince hizmet düzeyi garantisi sunmaya evrildiğini görüyoruz. Böyle bir iş modelinin uygulanabilmesi ise veri derlemeye, izlemeye ve dijital ikiz uygulamalarına dayanır.
İnovasyonun yalnızca Ar-Ge’den ibaret olmadığını, kurum kültürü ve iş birliği gibi diğer belirleyicilerin de bulunduğunu ifade etmiştiniz. Günümüzde başarılı şirketleri diğerlerinden ayıran kültürel özellikler nelerdir?
Dün de bugün de inovasyon Ar-Ge’den ibaret değil. Ar-Ge, inovasyonu belirleyen unsurlardan sadece biridir. Türkiye’de imalat sanayisinde yaptığımız saha çalışmalarında da saptadığımız inovasyon belirleyicileri arasında en etkin iki unsur üzerinde kısaca durmak isterim. Bunlar, entelektüel sermaye ve kurum kültürüdür. Entelektüel sermayeyi oluşturan unsurlar ise insan sermayesi, sosyal sermaye ve organizasyon sermayesidir. İnsan sermayesi, inovasyon belirleyicileri arasında en önde gelendir. Kurum kültürünün unsurları arasında yönetim desteğini, ödüllendirmeyi, çalışanlar ve birimler arasındaki iletişim ile dayanışmayı, dağıtık organizasyon yapısını ve çalışanlara işlerini planlayıp organize edebilmeleri için yeterli zaman tanınmasını sayabiliriz. İnsan kaynağının yalnızca kendi alanında derinleşen değil, farklı disiplinlerle bağ kurabilen çalışanlardan oluşması istenir. Bu, departmanlar arası duvarların yıkıldığı ve farklı disiplinlerin yer aldığı projelerin kurgulanabildiği bir yapıyı ifade eder. Sosyal sermaye, çalışanlar ve birimler arasında sağlıklı iletişim ve dayanışma ortamını oluşturan unsurları içerir. Günümüzde hiyerarşi katmanlarını en aza indiren, verinin en alttan en üste sürtünmesiz aktığı ve hiyerarşinin bilginin önüne geçmediği kurum kültürleri öne çıkıyor. Yapay zekâ ve veri temelli bir yönetimde bilginin “güç simgesi” olarak belirli kişilerin elinde tutulması sistemi kilitler. Karar verme yetkisinin en üstte değil, veriye en yakın olan kişide olduğu yapılar çok daha çevik hareket ediyor.
Organizasyon sermayesini kısaca tanımlamak gerekirse, öğrenen organizasyonların unsurlarını içerdiği söylenebilir. Organizasyon sermayesinin önemli bir vasfı sürekli ve hızlı öğrenmedir. Bilgi artık çok çabuk eskiyor. Önemli bir rekabet avantajı, bir şeyi herkesten daha hızlı öğrenebilmektir. Öğrenme, özellikle hızlı öğrenme, hata yapabileceğimizi kabullenmeyi gerektirir. Yönetimin hataya karşı toleranslı olması ve çalışanların yeni şeyler denemesini desteklemesi, en az çalışanların öğrenmeye hevesli olması kadar önemlidir. Hata riski de olsa yeni bir şey denememek, yenilik yapmamak; yani inovasyon yapmamak anlamına gelir. Günümüzde başarısızlığı bir “maliyet” olarak değil, bir “öğrenme verisi” olarak gören kurum kültürleri öne çıkıyor.
Bugün Türkiye’nin sanayi ve teknoloji politikalarını şekillendirecek olsaydınız, ilk üç önceliğiniz neler olurdu?
Öncelikle ülke çapında yapay zekâ ve veri temelli bir dönüşüme ihtiyaç olduğunu düşünüyorum. Bu dönüşümün kamu liderliğinde ulusal bir atılım çerçevesinde ele alınması gerektiği kanısındayım. İlk akla gelen başlıklar; (i) kamu ve özel sektör için ortak standartları, veri göllerini ve bulut altyapısını kapsayan ulusal veri altyapısı ve açık veri politikası, (ii) başta otomotiv, savunma, sağlık, finans ve tarım olmak üzere tüm sektörlere yayılmış Yapay Zekâ Akademileri ve hızlandırılmış insan kaynağı programları, (iii) ulaşım, enerji ve sağlık gibi projelerde veri ve yapay zekâ bileşenini zorunlu kılan «AI-by-design» yaklaşımının kamu alımlarında benimsenmesidir. İkinci önceliğim, mevcut sanayinin Endüstri 4.0 ve 5.0›a geçişini hızlandıracak, kamu öncülüğünde büyük ölçekli bir dönüşüm programı olurdu. Bunun kapsamında; KOBİ’lerin ve büyük sanayinin üretim, bakım, lojistik ve kalite süreçlerinde sensörleşme, dijital ikiz, öngörücü analitik ve otonom sistemlere geçişini destekleyecek yeni nesil teşvikler, KOBİ’lerin yerli yazılım ve otomasyon firmalarından hizmet almasını sağlayacak teknoloji dönüşüm kuponları ile organize sanayi bölgelerinde ortak veri analitiği, siber güvenlik ve eğitim hizmetleri sunacak dijital dönüşüm merkezleri yer almalıdır. Üçüncü önceliğim ise az sayıda stratejik alanda derinleşen bir yenilik ekosistemi oluşturmak olurdu. «Her şeyi biraz yapmak» yerine Türkiye›nin rekabet avantajına uygun üç-dört stratejik alana odaklanması gerektiğine inanıyorum. Elektrikli araç ve batarya ekosistemi, savunma ve otonom sistemler, yeşil enerji ve akıllı şebekeler ile sağlık ve biyoteknoloji bu alanlara örnek gösterilebilir. Ancak bu alanların bilimsel ve kapsamlı bir değerlendirme sonucunda belirlenmesi ve gerekli kaynakların uzun vadeli olarak tahsis edilmesi gerekir. Bugün de çeşitli çalışmalar yürütülüyor, ancak yeterli düzeyde değil. Kıt kaynakların, orta ve uzun vadeli planlar doğrultusunda, kamu ve özel sektör iş birliği içinde koordineli ve sürdürülebilir bir anlayışla yönetilmesi gerektiği kanaatindeyim.