ÜRETKEN YAPAY ZEKÂYA HAZIR MIYIZ, DEĞİL MİYİZ?

YETENEK, LİDERLİK VE KÜLTÜREL DÖNÜŞÜM ÜZERİNE BAKIŞ AÇILARI

TÜSİAD DİJİTAL STRATEJİLER VE YENİ TEKNOLOJİLER ÇALIŞMA GRUBU İLE BAİN & COMPANY İŞ BİRLİĞİNDE HAZIRLANAN BU KAPSAMLI RAPOR; ÜRETKEN YAPAY ZEKÂNIN YETENEK YÖNETİMİNDEN LİDERLİĞE, KÜLTÜREL DÖNÜŞÜMDEN ORGANİZASYON YAPISINA KADAR İŞ DÜNYASINDA NASIL BİR DEĞİŞİM BAŞLATTIĞINI GÖZLER ÖNÜNE SERİYOR.

TÜSİAD Dijital Stratejiler ve Yeni Teknolojiler Çalışma Grubu faaliyetleri kapsamında Bain & Company iş birliğinde hazırlanan “Üretken Yapay Zekâya Hazır olmak: Yetenek, Liderlik ve Kültürel Dönüşüme Dair Perspektifler” başlıklı rapor, üretken yapay zekânın (ÜYZ) iş dünyası üzerindeki etkilerini Türkiye perspektifiyle ele alıyor. Raporda; ÜYZ’ye geçişin yetenek, liderlik, kültürel dönüşüm ivmesi ve gelecek öngörüsü, küresel eğilimlerin yanında Türkiye’den 135’in üzerinde üst düzey yöneticiyle yapılan anketler ve derinlemesine görüşmelerle destekleniyor. Rapor, Türkiye’deki CEO’lar arasında ÜYZ’ye yönelik güçlü bir heyecan olduğunu ortaya koyuyor. Bununla birlikte, stratejik vizyon ile teknik hazırlıkların daha fazla örtüşmesini sağlamak önemli bir gelişim alanı olarak öne çıkıyor.

• CEO’ların %88’i ÜYZ’nin sektörleri dönüştüreceğine inanırken CTO’ların %30’u kurumlarının bu dönüşüme dair net bir yol haritasına sahip olduğunu belirtiyor.

• %95’lik bir oran ÜYZ’nin çalışan verimliliğini ve yetkinliklerini artıracağına inanıyor; ancak bu potansiyel çoğunlukla bireysel çabalarla hayata geçiyor. Araştırmadan elde edilen bulgular, ÜYZ uygulamalarının henüz dönüşümsel olmadığını, başlangıç seviyesinde kaldığını gösteriyor:

• ÜYZ uygulamaları ağırlıklı olarak bilgi teknolojileri (%48) ve müşteri hizmetleri (%42) gibi destek fonksiyonlarında yoğunlaşmış durumda. Satış ve ürün geliştirme gibi ana iş birimlerinde entegrasyon halen sınırlı.

• ÜYZ’yi stratejik öncelik haline getiren şirketlerin çoğu kültürel hazırlık ve değişim yönetimi konusunda kararlı adımlar atıyor; bununla birlikte birçok organizasyon halen “bekle-gör” yaklaşımında.

• Bu alanda karşılaşılan en temel güçlüklerden biri yetenek arzının sınırlı olması. CTO ve CIO’lar için en kritik önceliklerden biri nitelikli ÜYZ yeteneklerine sahip insan kaynağına erişimi artırmak.

Yöneticilerle yapılan görüşmelerde, ÜYZ yetkinliklerinin çoğu şirkette küçük ve teknik ekiplerle sınırlı kaldığı; bununla birlikte, geniş çaplı benimsemenin psikolojik direnci kıracak farkındalığın artması ve eğitimle hız kazanabileceği belirtiliyor. Türkiye, 2024–2025 Ulusal Yapay Zekâ Eylem Planı kapsamında, yapay zekâ alanında etkin iş gücünün artırılmasını, akademik insan kaynağı ve bilgi birikiminin güçlendirilmesini, Türkçe büyük dil modellerinin geliştirilmesini ve uluslararası yeteneklerin ülkeye çekilmesini önceliklendiriyor. Avrupa Birliği Yapay Zekâ Yasası’yla uyumlu düzenlemeler de bu vizyonun ayrılmaz bir parçası olarak öne çıkıyor.

 2030 Sanayi ve Teknoloji Stratejisi ile yapay zekâ teknolojilerinin sanayi politikalarıyla entegrasyonu ve katma değerli üretimin artırılması hedefleniyor. Küresel ölçekte toplam 725 milyar dolarlık yapay zekâ yatırımı gerçekleşirken Türkiye’nin 2019–2024 dönemindeki yapay zekâ alanındaki yatırımı 0,5 milyar dolar düzeyinde. Yatırım alanında kamu, özel sektör ve akademinin iş birliği içinde atacağı somut ve stratejik adımlar, Türkiye’nin küresel yapay zekâ ekosistemindeki konumunu güçlendirme yolunda kritik rol oynayacak. Rapor, ÜYZ dönüşümünün başarıya ulaşması için yalnızca teknoloji yatırımlarının değil; kurum içi liderlik, organizasyon yapısı, yetenek yönetimi ve çalışma biçimlerinin de eş zamanlı dönüştürülmesi gerekliliğini vurguluyor. Dağınık ve birbirinden kopuk pilot projeler yerine, net bir vizyon çerçevesinde önceliklendirilmiş ve ölçeklenebilir adımlar atılması önemli görülüyor.

Buna göre şirketlerin ÜYZ yolculuğunda dört temel eksene odaklanması gerekiyor:

1.  DEĞER ODAKLI ÖNCELİKLENDİRME VE YOL HARİTASI

ÜYZ yatırımlarının etkili olması için kurumlar, değer yaratma potansiyeli en yüksek kullanım alanlarını net şekilde tanımlamalı. Bu alanlar, yalnızca teknik uygunluk değil, aynı zamanda iş sonuçlarına katkı üzerinden değerlendirilmeli. Araştırmalar, toplam etkinin büyük oranda sınırlı sayıdaki uygulamadan geldiğini gösteriyor. Dolayısıyla geniş ve dağınık uygulama portföyleri yerine 5–10 adet yüksek öncelikli alana odaklanmak başarı için daha anlamlı bir yaklaşım sunuyor.

2. İŞ YAPIŞ BİÇİMLERİNİN YENİDEN TASARIMI

ÜYZ’nin gerçek potansiyeli, yalnızca mevcut süreçlere entegre edilmesiyle değil, iş yapış biçimlerinin bu teknolojiye göre yeniden tasarlanmasıyla ortaya çıkıyor. Şirketler, ÜYZ destekli yeni çalışma modellerini tanımlamalı; karar alma, üretkenlik ve hizmet sunumu gibi alanlarda veri odaklılık ve hız kazandıran iş akışlarını benimsemeli. Bu adım, dönüşümün organizasyon genelinde benimsenmesini ve somut çıktılara ulaşılmasını sağlıyor.

3. ROLLERİN VE SORUMLULUKLARIN YENİDEN TANIMLANMASI VE YETKİNLİKLERİN KURUMSAL KAPASİTE İLE UYUMLANDIRILMASI

ÜYZ dönüşümünün başarısı, yalnızca teknik ekiplerin değil, organizasyonun tamamının bu dönüşüme hazır hale getirilmesiyle mümkün. Kurumlar, çalışan rollerini yeniden tanımlayarak yetkinlik haritalarını geleceğe uygun hale getirmeli ve fonksiyon bazlı eğitim programlarıyla bu boşlukları kapatmalı. Yetenek yönetimi artık sadece işe alım süreciyle sınırlı olmamalı; dönüşen ihtiyaçlara yanıt verecek bir gelişim mimarisine dönüşmeli.

4. GELECEĞE HAZIR ORGANİZASYON YAPISININ BUGÜNDEN İNŞASI

ÜYZ’nin ileriye dönük kurumsal etkisini sürdürülebilir kılmak için şirketlerin yönetişim modellerini, organizasyon yapılarını ve yetenek stratejilerini bugünden geleceğe yönelik şekilde yapılandırması gerekiyor. Bu noktada “gelecekten geriye planlama” yaklaşımı öne çıkıyor: Şirketler, 2–3 yıl içerisinde yaratmak istedikleri etki alanlarını netleştirmeli ve bu vizyona hizmet edecek adımları bugünden devreye almalı. Ölçeklenebilirlik, esneklik ve etik uyum, bu tasarımın temel unsurları arasında yer almalı.

Raporun tümüne bu linkten ulaşabilirsiniz:

https://tusiad.org/tr/yayinlar/raporlar/item/11816-genai-ready-or-not-perspectives-on-talent-leadership-and-cultural-transformation